Entrevistas: Reforçar a relação durante o recrutamento

Num anterior artigo discutimos algumas técnicas que nós, na Castelo Green, utilizamos para iniciar o processo de recrutamento como pretendemos continuar. Ao estabelecer boas relações com os potenciais candidatos logo no início do processo - ao procurar, vender e selecionar, damos o mote para a forma como uma organização trata as pessoas, transformamos os potenciais candidatos em candidatos efectivos e ajudamos a garantir que aqueles que entram nas partes mais dispendiosas do processo - as entrevistas - têm uma opinião positiva sobre a empresa e estão interessados no sucesso do processo de recrutamento. 

A seguir: como manter e reforçar esta ênfase nas relações durante a fase seguinte do processo: entrevista/avaliação. Para muitos, este é o processo de recrutamento, mas para nós, é a segunda parte de um processo de três etapas... crítico, claro, mas apenas uma peça do puzzle.

Etapa 5: Entrevistas técnicas

As entrevistas técnicas continuam a ser uma etapa fundamental tanto para a equipa de contratação como para o candidato. É nesta fase que a equipa de contratação tem mais probabilidades de descobrir o sinal de "rejeição" e os candidatos sabem-no. Por conseguinte, o candidato está sujeito a um stress considerável nesta fase, mesmo que esteja confiante nas suas capacidades. 

Este não é um artigo sobre como realizar entrevistas técnicas. Trata-se antes de saber como pode, enquanto entrevistador, continuar a construir a relação que resulta numa excelente contratação. Como avaliar a capacidade técnica de uma forma que também forneça informações ao candidato sobre como é a sua equipa. Se o candidato sente que se vai integrar, gostar de trabalhar com a equipa e crescer profissionalmente da forma que deseja?

O valor da empatia

Um atributo fundamental é a empatia. Esta é uma parte particularmente stressante do processo. Vai ao cerne da perceção que o candidato tem de si próprio enquanto profissional.

Ainda existe uma escola de pensamento que considera importante colocar o candidato numa posição desconfortável e sob grande pressão. Veja como o candidato pensa sob pressão. Será que ele vai ceder? 

Como em todas as coisas, há que encontrar um equilíbrio e penso que é importante adaptar a sua abordagem às necessidades e à cultura da sua organização. Se os níveis elevados de pressão de tempo, o apoio limitado dos colegas de equipa, a conformidade com normas hipercríticas ou o que quer que seja, são o seu dia a dia realidade, exponha o candidato a esta situação - precisa de um sinal sobre a forma como ele vai lidar com a situação e ele precisa de saber no que se está a meter.

No entanto, eu diria que este ambiente de trabalho é a exceção. A maior parte das equipas promove padrões elevados através de um ambiente de trabalho de apoio, em que são feitos esforços consideráveis para criar condições de trabalho altamente produtivas e sustentáveis. Reflicta isto na forma como gere a sua avaliação técnica. 

O que é que faz quando um candidato tem dificuldades? Com que rapidez intervém? Dá-lhe a resposta, dá-lhe uma dica, passa à pergunta seguinte? A arte de ajudar o candidato a obter o melhor sinal sobre a realidade de trabalhar consigo é responder honestamente a estas perguntas. Não há uma resposta errada para além de reagir de uma forma não autêntica, num "cenário de entrevista". Sabemos que os membros da nossa equipa vão fazer coisas estúpidas, esquecer-se de coisas, ter lacunas de conhecimento. Qual é a sua resposta real a estas questões num dia de trabalho típico? Reflicta-as no processo de entrevista. Explique mesmo que é assim que tende a fazer as coisas na sua equipa.

A entrevista sobre o acidente de viação

E se o candidato não tiver jeito... todo o exercício é um acidente de viação. Acontece, sobretudo se se tiver esquivado a uma etapa de avaliação técnica. Se a entrevista estiver a transformar-se num acidente de viação, é quase certo que o candidato também o sentirá. É correto e humano fazer uma pausa, reconhecer que as coisas estão a correr mal e perguntar ao candidato se há alguma razão para isso. Será que ele sente que não está a fazer jus às suas capacidades? Pode não estar bem, pode ter saído diretamente de uma reunião de trabalho muito stressante no seu trabalho diário, pode ter problemas pessoais que o estejam a distrair. Ou, claro, pode simplesmente não ter as competências de que precisa ou estar fora do seu alcance. 

No entanto, o que pode fazer é utilizar o desastre como uma forma de recolher mais sinais e, simultaneamente, fazer com que o vejam a si e à sua equipa como emocionalmente inteligentes - um bom local para trabalhar. Na minha experiência, 9 em cada 10 vezes, a rejeição é a decisão certa... mas nem sempre... já chegou até aqui, mais vale passar 15 minutos a refletir e a ver se acredita na justificação para o fraco desempenho e dar outra oportunidade ao candidato. 

NB: e mais um ponto polémico para debate, sobre o qual escreveremos noutra altura, mas é possível que os candidatos com antecedentes atípicos beneficiem deste tipo de reflexão. Será que os nossos mecanismos de avaliação padrão beneficiam alguns tipos de candidatos em detrimento de outros?

Ainda está a vender

Apesar de a entrevista técnica ser uma etapa de avaliação fundamental para a equipa de contratação e o ponto mais provável de rejeição, não deixa de fazer parte de um processo de venda. Os bons candidatos estarão a retirar o seu próprio sinal das entrevistas técnicas. Até que ponto são bem conduzidas? Quão técnicos eram os entrevistadores? Qual era o seu "estilo"? Quão rigorosos ou exigentes eram? Os grandes engenheiros querem trabalhar com outros grandes engenheiros e uma avaliação técnica sólida ajuda a dar a esses candidatos a confiança de que a equipa será forte.

Tenha isto em mente quando decidir como estruturar as suas entrevistas técnicas. O que é que a entrevista indica sobre si? É essa a sua intenção?

Etapa 6: Entrevistas comportamentais

A entrevista comportamental é provavelmente o veículo mais direto para construir e reforçar uma relação com o seu candidato. É também um dos indicadores mais importantes de sucesso a longo prazo para os candidatos. A entrevista comportamental, se for bem feita, é explícita sobre uma troca de perspectivas e pontos de vista para dar ao gestor de contratação e ao candidato uma visão sobre a adequação entre o candidato e a empresa. Não deve ser um interrogatório do entrevistador para ver se o candidato demonstra algum comportamento de "bandeira vermelha": egoísmo, falta de vontade, cautela, falta de confiança, arrogância, raiva, ganância ou uma infinidade de outros "pecados".

Não me interpretem mal. Alguns destes traços podem ser sinais de alerta se se manifestarem de forma negativa e a componente comportamental das entrevistas deve, sem dúvida, procurar sinalizá-los. Mas que mais deve a entrevista comportamental fazer? 

Colocar-se na pele do candidato

O que é que o candidato atento obtém com este exercício? Quais as incertezas e ansiedades sobre as quais quer recolher sinais. 

• Trata-se de uma empresa honrada? 
• Tratam as pessoas com respeito? 
• Os empregados parecem felizes, confiantes e capacitados? 
• São honestos, são de confiança? 
• São entusiastas, enérgicos, entusiasmados? 
• Incentivam o debate e a discordância? 
• Se gosto deles?

Por isso... vá à caça de bandeiras vermelhas com perguntas de pesquisa, mas lembre-se que as suas perguntas, a forma como as formula e como responde às respostas serão absorvidas pelo candidato que está a tentar obter respostas às suas próprias perguntas. As perguntas que escolher fazer enviarão um sinal - pense nas suas perguntas neste contexto, bem como se elas lhe dirão simplesmente o que quer saber. 

As suas perguntas e o que elas dizem sobre si

Este não é um artigo sobre como realizar a entrevista comportamental perfeita - outra tarefa para outro dia - mas reflicta por um momento sobre o que estas escolhas de perguntas podem dizer sobre si. Aqui estão algumas perguntas clássicas selecionadas aleatoriamente na Internet:

• Fale-me de uma ocasião em que teve um conflito com outro membro da equipa 
• O que é que o frustra? 
• Como é que é o seu melhor dia de trabalho? 
• Que aspectos do seu trabalho são mais criticados? 
• Como é que se lida com um prazo falhado? 
• Fale-me de uma altura em que o seu trabalho se tornou demasiado pesado. O que é que fez? 

O que é que o facto de ter optado por fazer estas perguntas específicas diz ao candidato? É algo que quer que ele capte? Seja ativo na escolha das perguntas. Há muitos ângulos a seguir numa entrevista comportamental e o tempo é limitado. 

Como é que faz as perguntas? Tenho tendência para "vestir" a pergunta com uma anedota sobre a minha equipa, para lhe dar um contexto. Sim, isto pode orientar um pouco o candidato e ajudá-lo a dar a resposta que pensa que eu estou à procura, mas também me dá um sinal (esta pessoa não está a ser honesta, está a tentar impressionar). Para ser justo com eles, digo-lhes isto antecipadamente. Não me digas o que achas que eu quero ouvir". 

Assim, posso desenvolver a relação selecionando as perguntas certas, apresentando-as com contexto e assinalando a minha sinceridade, sendo franco quanto à forma como espero que a resposta seja honesta. Por último, depois de o candidato ter dado a resposta, há uma oportunidade para reforçar as caraterísticas desejadas. Refletir a experiência do candidato para demonstrar empatia. Aproveite um aspeto da resposta para explorar outra anedota da sua equipa - uma verdadeira troca de experiências. Normalmente, o resultado é uma conversa curta, honesta e reveladora. 

Mas... limitações de tempo?

É claro que tudo isto leva tempo e terá dificuldade em passar por uma longa lista de verificação de questões comportamentais se adotar a abordagem de partilha de informações. Algumas respostas a esta questão:

• a qualidade é mais importante do que a quantidade
• forçar a classificação das suas perguntas para que receba primeiro o sinal sobre as coisas mais importantes
• aceitar que uma resposta curta e transacional a algumas perguntas é suficiente
• Mantenha o controlo sobre o tempo que passa a falar. O objetivo é "dar", mas é fácil, com esta abordagem, preencher a entrevista com a sua própria voz. 

Por último, como em todas as interações com os candidatos, pergunte-lhes se têm perguntas adicionais, se precisam de esclarecimentos, se acham que deve ouvir alguma coisa e não tiveram oportunidade de o fazer. Reforce que se trata de um diálogo a dois. E, tal como acontece com a sua escolha de perguntas, a escolha do candidato quanto às perguntas e ao número de perguntas a fazer é reveladora.

Etapa 7: Outras entrevistas

Cada organização terá a sua própria opinião sobre quem mais pode ser incluído num processo de entrevista. Uma pequena organização pode sempre incluir alguém da equipa de liderança sénior ou um executivo - efetivamente outro ponto de contacto comportamental, mas com um foco na cultura mais ampla. Outras equipas podem querer uma perspetiva das equipas com que os engenheiros trabalham frequentemente. Incluí frequentemente no processo uma entrevista com a equipa de produto ou uma entrevista sobre o sucesso do cliente, uma vez que as relações fortes entre estas equipas são vitais para o sucesso. Também realizei entrevistas comportamentais com um colega de uma destas equipas. Isto dá ao candidato um sinal ainda maior, demonstrando-lhe como trabalhamos em conjunto - esperemos que respeitosamente 😅 (e poupando-lhe algum tempo).

Seja qual for a sua opção, o essencial é garantir que a entrevista é bem articulada, que a pessoa que a conduz sabe qual é o seu objetivo e que se sente confortável na função. Este passo é muitas vezes valioso para vender ao candidato. Mas nem sempre. Por vezes, se tiver sinal suficiente e o candidato não manifestar qualquer interesse em conhecer, por exemplo, um gestor de produto, não dou este passo. Mas ... um candidato que opta por não querer conhecer as pessoas que desenvolvem o seu roteiro e lhes dão as suas prioridades é um sinal interessante. Porque é que não querem saber? O que é que isto significa sobre a forma como valorizam a função de produto? O que é que isto pode quebrar na sua máquina de desenvolvimento de produtos?

Tentar informar o seu CEO, CTO ou outro membro da equipa de liderança sénior para manter a mensagem é mais difícil. Aqui, o candidato pode captar um sinal que reforçará o que já ouviu até agora: o Diretor Executivo apresenta os mesmos traços culturais que todos os outros que conheceu no processo. A cultura é provavelmente genuína. Ou então, o candidato pode detetar um conflito: a equipa de contratação fala de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e de ter espaço para ser criativo e de alta qualidade. O diretor-geral fala de clientes, de urgência, de tempo de chegada ao mercado. Um bom processo de recrutamento terá reconciliado estas perspectivas antes de se chegar a este ponto, sabendo antecipadamente qual é a narrativa da equipa sénior e introduzindo-a nas discussões prévias com o candidato.

Concluir

Se leu até aqui e optou por pôr em prática algumas das nossas ideias, estará a receber pessoas bem motivadas e bem enquadradas no topo do seu funil de recrutamento, terá reforçado as suas normas culturais, aprendido muito sobre quem é realmente o candidato e se tem as competências e o "encaixe" para a sua equipa... agora quer contratá-lo e torná-lo um membro produtivo da sua equipa: fase 3 do processo de recrutamento em 3 etapas. Este é o tema do último artigo da nossa minissérie.

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