Oferta e integração: Retorno da criação de relações sólidas durante o recrutamento

Introdução

Em artigos anteriores, abordei a primeira e a segunda fases do processo de recrutamento: seleção de fontes e triagem e entrevista. A fase final consiste em transformar todo este esforço naquilo que realmente se pretende: um novo membro da equipa produtivo - através de uma oferta bem sucedida e de uma integração eficaz. 

Etapa 8: Oferta 

Expectativas definidas

É aqui que se espera realmente começar a obter o retorno do seu investimento num processo de recrutamento mais rico e baseado em relações. Esperamos obter uma taxa de sucesso de 75%+ quando chegamos ao fecho. Temos uma boa relação com o candidato, fomos diretos com ele ao longo de todo o processo, ele compreende as condições prováveis de um pacote de compensação, qual será o seu papel, como será apoiado, que experiência poderá adquirir, quem será o seu diretor e até quais serão algumas das dificuldades que terá de enfrentar. 

De um modo geral, esperamos que tenham conseguido traçar um quadro preciso do que poderá ser o seu futuro, trabalhando para a minha equipa.

O valor de um quadro de carreira

Esta abordagem implica que tenha definido um quadro de carreira para a sua equipa, com categorias profissionais, escalões salariais e uma progressão clara na carreira. Este pode não ser o caso se a sua empresa ainda for pequena e estiver a crescer. Talvez saiba que é importante, mas é apenas uma de uma longa lista de tarefas a realizar pela direção de engenharia e pelos RH. Mas é importante. 

Se tiver definições de funções e níveis salariais claros (mesmo que bastante amplos), o candidato terá mais confiança em si, na provável justiça da sua remuneração e você terá mais confiança para negociar o salário que considera correto. Construir um quadro completo de desenvolvimento de carreira com definições de funções, matrizes de competências, processos de promoção, processos de revisão salarial, etc., leva tempo. Mas ter um primeiro esboço das faixas salariais para as funções-chave não é assim tão difícil e vale bem a pena.

A oferta

Não estragues tudo nesta altura. Não se enerve com o dinheiro. Continue a tratar o candidato com respeito, como um igual numa negociação. Saiba o que pode pagar e o quanto valoriza o candidato. Nesta altura, o candidato já deve ter uma faixa salarial na cabeça - partilhada com a descrição do cargo/anúncio e discutida brevemente no início do processo. A única margem para discordância deve ser o facto de concordarem com a posição do candidato na faixa salarial comunicada - inferior, média, superior? 

O trabalho do gestor de contratação é saber onde acredita que o candidato se situa no intervalo e ter uma razão para o apoiar. 

Negociação

Esteja preparado para que o candidato discorde de si e saiba como tenciona responder - ou seja, como se fosse um dos dois, 

Respeito a sua perspetiva, mas este é o nível salarial que consideramos correto devido a X, Y, Z". 

Ou

 Ouço o seu ponto de vista e estou disposto a encontrá-lo no meio, porque parece que ambos concordamos que seria ótimo tê-lo na equipa e seria uma pena não encontrar uma forma de o fazer funcionar". 

Permitam-me que desafie a ortodoxia do controlo orçamental que faz todo o sentido em grandes organizações com grandes encargos salariais. Com uma pequena equipa de engenheiros, tenho tendência para seguir uma filosofia de não me preocupar com as pequenas coisas. Uma diferença de alguns milhares de euros no nível salarial não vai ser o fator decisivo para o sucesso ou o fracasso de uma empresa jovem. O retorno do investimento de um engenheiro de software talentoso deve ser muito superior ao custo total da sua contratação. Uma boa contratação de um membro motivado da equipa pode ser transformadora para uma equipa mais pequena. 

No entanto, cada organização tem uma cultura diferente em relação à negociação e a consistência interna é importante (e justa para os outros membros da equipa e candidatos). Mas não permita que o seu Dr. Jekyll se transforme no Sr. Hyde. Se vai jogar duro no final do processo, talvez seja melhor poupar algum tempo de construção de relações mais cedo - porque está prestes a corroer grande parte da boa vontade obtida.

Etapa 9: Pré-junção

Esta é uma parte do processo frequentemente esquecida. Talvez porque muito do pensamento e da discussão sobre a indústria de software venha dos EUA, onde os períodos de aviso prévio de duas semanas são a norma. Não há muito tempo para as coisas acontecerem. Na Europa, por outro lado, é frequente encontrar engenheiros de software com um período de pré-aviso de 2 ou 3 meses para trabalhar. É muito tempo para que os acontecimentos da vida se interponham no caminho de uma transição suave.

Portanto... se está à espera 4, 8 ou 12 semanas que o seu novo membro da equipa apareça, precisa de ter um plano para se manter em contacto com ele. Isto é ligeiro e simples, pois na maioria das vezes nada acontece. No entanto, há algumas coisas que pode fazer e que podem ajudar a garantir que não perde ninguém entre a oferta e a chegada - acontece... eu fiz isso uma vez. Também pode ajudar a garantir que a etapa seguinte - a integração - seja tão eficaz quanto possível:

• Envie-lhes um e-mail ou uma mensagem de WhatsApp a cada 2-3 semanas para se certificar de que está tudo bem com eles
• Planeie a sua integração e informe-os do que vai acontecer - não precisa de deixar isto para o último minuto
• Analisar as necessidades técnicas - está a comprar equipamento, a dar-lhes um subsídio para equipamento, a enviar-lhes alguma coisa? Fale antecipadamente sobre as suas necessidades, de acordo com as limitações da sua atividade, e prepare o equipamento atempadamente (de preferência, pouco antes do dia 1)
• Podem perguntar se há trabalho preparatório a fazer - eu não sugeriria nada para além de ganharem familiaridade com elementos da pilha tecnológica que são novos para eles... nem sequer encorajaria isso... mas as novas contratações são normalmente entusiastas e talvez estejam a terminar o seu antigo emprego, pelo que querem dedicar o seu tempo de "passatempo" a algo que possa ser útil no novo emprego
• Não se sinta tentado a falar de projectos, a dar acesso a repositórios, a envolvê-los em discussões sobre arquitetura - eles ainda não trabalham para si - envie o sinal de que respeita os limites e espera que eles também sejam disciplinados a este respeito

Siga estes passos e estará bem preparado para a chegada do novo contratado e para a última tarefa importante - a integração.

Etapa 10: Integração

Colhe-se o que se semeia.

Os dividendos começam realmente a aparecer assim que o membro da equipa recém-selecionado inicia a sua integração. Mas primeiro... e se a sua propaganda de vendas no processo de recrutamento fosse apenas isso - propaganda? Uma ficção envernizada e perfeita para o Insta.

Estás prestes a ser descoberto. 

Inautenticidade durante a integração

Ao longo destes artigos, falamos de autenticidade. É muito mais importante ser autêntico, verdadeiro, honesto do que meramente "atrativo". Lembre-se, todas as empresas têm desafios, stress e disfunções. Todas as empresas têm personalidades, políticas e pressões interessantes. Os candidatos sabem disso. Eles querem saber o que seu O sabor do stress é para que possam garantir melhor a compatibilidade com os seus problemas pessoais, fraquezas e factores de frustração. É claro que quer fazer o mesmo. 

Há uma razão para fazermos sempre uma variante da pergunta "o que é que realmente o irrita" nas entrevistas comportamentais. Um candidato detesta ser mantido no escuro, sem saber como as decisões são tomadas, e anseia por mais interação com a empresa em geral. O candidato seguinte detesta reuniões, distracções e "coisas da empresa" e só quer que o deixem entrar no fluxo e produzir software. Qualquer uma destas duas caricaturas pode não ser adequada à sua equipa e à sua cultura.

Não se fala muito em trabalho de equipa, colaboração e apoio mútuo quando a norma é marcar pontos nos pedidos pull, os pile-ons do Slack são considerados um bom desporto quando alguém faz asneira ou os membros da equipa são encorajados a trabalhar sozinhos, a concentrarem-se no seu próprio trabalho e a não interromperem outros que possam estar "em fluxo".

Não apregoe a urgência, a velocidade e a cadência de lançamentos se a sua realidade são reuniões intermináveis, decisões por comité e um pipeline CI/CD que os anos 90 pediram para ser devolvido.

Não pregue a obsessão pelo cliente se a sua equipa de produtos nunca fala com os clientes, se estes raramente falam consigo (a não ser através de um roteiro e de um documento de atraso), se não faz ideia de como o seu produto é realmente utilizado ou se está afogado em bugs e pedidos de apoio abertos.

Não se vanglorie da sua excelência técnica se a dívida técnica estiver fora de controlo, se não tiver um processo para tomar decisões de arquitetura e design ou se tiver uma mentalidade esotérica de "apenas construção" para todos os componentes - principais ou não. 

Serás descoberto. 

O novo membro da equipa sentir-se-á enganado. Poderá não ficar muito tempo (e normalmente são os bons elementos que se vão embora mais depressa). E se ficarem, a sua motivação será menor e precisará de ser reabilitada - uma perda de produtividade e uma perda de tempo para a direção.

Planear a integração

Partindo do princípio de que não cometeu nenhum destes erros - e, como erros, terão sido cometidos logo no início do processo de recrutamento -, então a integração deve ser simples. Sim, simples, mas ainda há tempo para fazer asneiras. 

Dê ao processo de integração o tempo e a atenção que merece. Dê ao novo membro da equipa um companheiro - não confie no chefe de equipa para fazer todo o trabalho de indução. Ter pontos de contacto estruturados. Eu tenho uma abordagem do dia 1, da semana 1, do mês 1 quando estou num papel de liderança. Obviamente, várias vezes por dia para o colega, o chefe de equipa e os outros membros da equipa. 

Pense em tarefas de bootcamp, projectos iniciais, exposição a diferentes partes da equipa e da pilha - o que for mais adequado para a sua equipa... mas seja intencional e explique o que está a pensar. Verifique regularmente - está a ir muito depressa, muito devagar? É muito comum que o novo membro da equipa diga "demasiado devagar". Conseguir o equilíbrio certo no caminho para o alto desempenho é uma das artes do grande gestor. 

Dê uma reação franca - qualquer que seja o sabor necessário. Se tiver um processo formal de estágio, ótimo. Certifique-se de que o novo membro da equipa o compreende e de que o cumpre... todos nós estamos ocupados. Coloque as etapas do estágio no seu calendário e no do novo membro da equipa no dia 1.

Seja solidário

Assumir que a integração é um processo difícil para o novo membro da equipa e esperar que ele tenha alguns problemas. A minha ideia é que a organização assumiu um compromisso com o candidato e o candidato assumiu um compromisso com a organização. Cabe a ambas as partes fazer com que o processo de integração seja tão bem sucedido quanto todos esperavam. Foi investido muito dinheiro quando um novo membro da equipa termina o seu período de estágio. Não desperdice esse investimento sendo rápido a julgar. 

Dê ao novo membro da equipa o mesmo cuidado, consideração e apoio que dá ao membro mais antigo da sua equipa. As coisas podem começar mal por inúmeras razões e, muitas vezes, ninguém investe o tempo necessário para as corrigir. Há definitivamente algo na sabedoria convencional de que uma má contratação nunca irá melhorar. Todos os gestores de longo prazo terão feito contratações que rapidamente se aperceberam que eram más, mas é igualmente possível que tenha feito uma má integração. 

Certifique-se de que envida todos os esforços para determinar se uma contratação é um erro ou se a preparou para falhar antes de decidir cortar as suas perdas.

Conclusão

Se conseguiu chegar até ao fim destes três artigos, espero que tenha aprendido algumas dicas e técnicas para tornar o seu processo de recrutamento mais bem sucedido. A contratação é uma das tarefas mais importantes para qualquer equipa em crescimento. Consome muito tempo, é arriscado e incerto. A maioria das equipas, na maior parte das vezes, não atinge os seus objectivos de contratação. Isto representa um custo significativo para qualquer empresa, mas especialmente para as que estão a iniciar a sua fase de crescimento.

Adotar uma abordagem de construção de relações e aplicá-la de forma consistente ao longo de todo o processo de recrutamento ajudá-lo-á a colher a mais valiosa das colheitas - uma contratação de elevada qualidade. O candidato sabe no que se está a meter. Muitos membros da equipa já o conhecem. Sabe qual a melhor forma de o integrar. Ele sabe no que se deve concentrar. Começam a trabalhar.

Obtém-se rapidamente um membro da equipa produtivo que se enquadra na sua cultura e que, esperamos, se baseie nos seus pontos fortes e que, em breve, indicará a sua rede de contactos para vir trabalhar consigo também.